Bavaria: ‘Certificering versnelt verduurzaming’

Toen Bavaria in 2011 aan de slag ging met de duurzaamheidsrichtlijn ISO 26000 en de MVO Prestatieladder was het een van de eerste voedings- en drankenbedrijven. Hoe heeft het beleid van de bierbrouwer zich sinds die tijd ontwikkeld? “Maatschappelijk verantwoord ondernemen was destijds één onderdeel. Nu is het vervlochten in de hele onderneming”, zegt duurzaamheidsmanager Marthijn Junggeburth in gesprek met VMT. Dit artikel komt uit de printuitgave van VMT 11.

De chandelier van blauwe en kleurloze bierflesjes hangt als een waaier boven de bar in de centrale ruimte van Bavaria’s hoofd – kantoor in Lieshout. Ook de ijsvogel, het duurzaamheidssymbool van de bierbrouwer, pronkt nog steeds op de tap. Toch zijn er ook veranderingen zichtbaar: op de muren staan boodschappen die bezoekers en medewerkers moeten inspireren. Op een van de wanden prijkt een uitvergrote foto van een directielid in klimuitrusting in een oogverblindend berglandschap met de tekst: ‘Cheers to life on top of Mount Everest # nr.4 on my bucketlist.’ Verderop staat de boodschap: ‘Cheers to life after brewing that perfect beer!’ met een breed glimlachende bierbrouwer. Achter de bar hangt aan de The Bucketlist Wall een flatscreen waarop logistiek medewerkers vertellen over hun bucket: verbetering van de verkeersveiligheid. Bij Bavaria is de sfeer haast voelbaar om met z’n allen het bedrijf naar een hoger plan te tillen. Alsof het om een grote familie gaat. Dat is niet verwonderlijk, want de bierbrouwer wil juist meer gaan uitdragen dat het een familiebedrijf is met de daarbij behorende waardes. Niet alleen is het doel om in 2020 de mijlpaal van een miljard euro omzet te behalen; tegen die tijd wil Bavaria ook een stuk duurzamer zijn. “De basis van onze strategie 2020 is het manifest van de familie (Swinkels, red.) dat stoelt op rentmeesterschap”, legt duurzaamheidsmanager Marthijn Junggeburth uit. “Dat manifest – nu zo’n twee jaar oud – eindigt met ‘alles wat we doen, doen we voor de volgende generatie’. Natuurlijk snapt iedereen de financiële doelstellingen, maar er zit heel veel meer achter.”

Ideeën voor verduurzaming

De bierbrouwerij daagt bijvoorbeeld haar medewerkers uit met ideeën te komen voor onder meer de verdere verduurzaming van het bedrijf. De directie heeft heel duidelijke duurzaamheidsdoelstellingen geformuleerd, legt Junggeburth uit. Het topmanagement heeft wel de hulp van alle medewerkers nodig om die doelstellingen te behalen en roept hen op oplossingen aan te dragen die onder andere de verduurzaming kunnen versnellen. Daarvoor is er een Pink Innovation Box. “Daar mogen allerlei ideeën in opgevoerd worden. Afgelopen jaar gingen er drie van de zes over duurzaamheid. Er waren heel innovatieve ideeën bij. Ik zeg niet dat we die allemaal gaan doorvoeren, maar het borrelt echt van onderuit.” Hoewel medewerkers naar hartenlust mogen spuien, is verduurzaming zeker niet vrijblijvend. Duurzaamheidsdoelen plus instructies en procedures over hoe daar te komen, zijn inmiddels stevig ingebed in de organisatie. Bavaria gebruikt daarvoor de internationale richtlijn ISO 26000. Die geeft niet alleen richting aan het mvobeleid, maar biedt ook een kapstok om het aan op te hangen. De MVO Prestatieladder fungeert als managementschil om ISO 26000 voor het continu verbeteren van de duurzaamheid. In 2011 was Bavaria een van de eerste voedings- en drankenbedrijven die gingen werken met ISO 26000 en de MVO Prestatieladder. “In 2011 was mvo nog een kunstje van een klein deel van het bedrijf. Nu is het veel meer: de organisatie is ervan doordrenkt. Onze managers hebben ook doelstellingen gekregen, vaak gericht op energie en water.”

ISO 26000 en MVO Prestatieladder

In de afgelopen tijd kromp Bavaria het aantal certificeringen verder in. “We dachten: als je aan ISO 26000 nog een paar dingen kunt toevoegen – dat kun je afspreken met de certificerende instelling – dekt dat eigenlijk de hele lading. En meer nog dan in 2011 hebben we deze richtlijn om al onze mvo-activiteiten af te dekken, dus ook milieu en veiligheid. We interpreteren ISO 26000 ook heel ruim. Deze richtlijn is voor ons alleen maar belangrijker geworden.” Naast de duurzaamheidsrichtlijn werkt Bavaria met IFS, dat de kwaliteit en voedselveiligheid borgt. Om de verduurzaming daadwerkelijk naar een hoger niveau te tillen, werkt Bavaria met de MVO Prestatieladder. Die bestaat uit vijf niveaus en toont aan hoe goed een bedrijf presteert en hoe het de prestaties borgt. “Het is ons managementsysteem voor het continu verbeteren van elementen van duurzaamheid”, zegt Junggeburth. “Via interne audits controleren we of we op schema liggen.” In 2015 wist het Brabantse familiebedrijf niveau 4 van de MVO Prestatieladder te bereiken, het op een na hoogste niveau. Daar kwam best nog wat bij kijken. Zo moest er een jaarverslag worden gemaakt dat voldoet aan de eisen van de belanghebbenden. ”Dat waren we niet gewend”, herinnert Junggeburth zich. Het verslag is veel transparanter geworden en er is geïntegreerd: het financiële jaarverslag en het mvo-verslag zijn samengevoegd tot een. “Voorheen was die jaarrekening maar beperkt openbaar, dus voor ons was het best een stap om die integratie te doen en daar heel transparant in te worden , geeft de duurzaamheidsmanager aan. “Door het transparante jaarverslag krijgen stakeholders nu beter inzicht in onze belangen en verantwoordelijkheden.” Deze openheid dwingt Bavaria om regelmatig bij de belanghebbenden te toetsen of het nog op het juiste spoor zit.

Stakeholders

Dan komt automatisch het tweede obstakel in zicht bij het bereiken van niveau 4: de stakeholdersconsultatie. De prestatieladder eist namelijk bij duurzaamheid op dit hoge niveau dat bedrijven hun stakeholders intensief betrekken bij het duurzaamheidsbeleid. Daarom houdt Bavaria om de drie jaar een groot overleg met een divers pluimage aan partijen. Zo schoven bijna drie jaar geleden onder anderen een start-up, een bankier, een eventorganisator, lokale wethouders en zelfs een autoverkoper aan bij Bavaria in Lieshout. De kernvraag op die bijeenkomst luidde: wanneer zou jij trots zijn op Bavaria wanneer je tien jaar verder bent. ”Je ziet dan heel veel dynamieken ontstaan. Dat proces leidt uiteindelijk tot onze nieuwe mvo-strategie, met andere accenten dan we van tevoren bedacht hadden. Kijk, water, energie en verantwoord alcoholverbruik zullen altijd blijven. Dat is des brouwers. Maar er komt nog iets anders bij en dat zat hem met name in samenwerken en de dialoog opzoeken.”
Samenwerking boeren

De MVO Prestatieladder is een onmisbare tool om duurzaamheid in de organisatie te borgen en de risico’s te bekijken die daarmee samenhangen, vertelt Junggeburth. Zonder dit systeem val je terug op de gangbare managementsystemen. Dan is er het risico dat zaken niet worden aangepakt of onvoldoende worden geborgd. De manager neemt graag het Boer-Bier-Waterproject als voorbeeld, een initiatief dat medio 2011 is gestart met als gezamenlijk belang schoon water voor de lange termijn. Hierin maakt Bavaria afspraken over het leveren van gezuiverd afvalwater aan boeren, die vaak tevens omwonenden zijn van de brouwerij. Die afspraken legt Bavaria vast in zijn systeem. Junggeburth: Dat moet dan wel goed werken. Er moet naar veel dingen worden gekeken: worden er reviews gedaan, houden mensen zich aan de afspraken en zijn de instructies en procedures nog actueel? Al deze zaken zitten in ons managementsysteem dat MVO Prestatieladder heet. Zonder dit systeem kan iemand besluiten de kraan open te draaien wanneer het droog is en dicht te draaien wanneer het nat is, terwijl we daarover andere afspraken hebben gemaakt. De MVO Prestatieladder reikt tools aan om dit goed te organiseren.” De ladder en certificering in het algemeen zijn een prima middel om leveranciers van de essentiële grondstof gerst aan de afspraken te houden. “Dan gaat het bijvoorbeeld over hoe transparant ze zijn in het gebruik van gewasbescherming en of ze hun best doen om zo weinig mogelijk hiervan te gebruiken. We zeggen niet: je mag het niet gebruiken, want het is niet biologisch. We stimuleren het wel om er kritisch naar te kijken: hoe kun je zo min mogelijk bestrijdingsmiddelen gebruiken.”

Supermarkten

Het toepassen van ISO 26000 en de MVO Prestatieladder heeft de manier van denken beïnvloed en de verduurzaming versneld. “Kijk naar de stakeholders. Door de prestatieladder zijn we hier meer mee gaan doen.” Maar Junggeburth ziet ook dat het aantoonbaar maken van duurzaamheid steeds meer een eis wordt. En dat doe je gemakkelijker als je hiervoor een certificaat of richtlijn kan laten zien. “Als supermarkten bij ons audits komen uitvoeren, kunnen we laten zien dat we hier goed over hebben nagedacht. Dan zijn we zo klaar. Als auditors er niet zeker van zijn dat de systemen op orde zijn, kan het hele (audit)circus dagen duren. Natuurlijk hebben we af en toe nog wel discussies, bijvoorbeeld over de interpretatie van internationale wetgeving.” Ook merkt Junggeburth dat internationale retailers steeds meer duurzame databases hanteren waarin leveranciers moeten aantonen dat ze duurzaam opereren. “Als je dan laat zien dat je een certificaat hebt, gebaseerd op ISO 26000, en een managementsysteem daaromheen, ontstaan er geen discussies.” De MVO Prestatieladder en ISO 26000 heeft de bierbrouwer ook commerciële successen gebracht. Hierdoor wist Bavaria drie grote horecapartijen aan zich te binden. “Als we duurzaamheid niet zo aantoonbaar hadden geborgd in onze organisatie, was dit niet gebeurd.” De komende tijd zet Bavaria vol in op circulair ondernemen. Om dit te borgen en bewustwording te creëren, zullen ook ISO 26000 en de MVO Prestatieladder een belangrijke rol spelen. “We willen hier echt op gaan meten en er prestaties aan koppelen. Dat is best wel een uitdaging, want wat is circulair ondernemen, hoe meet je dat en hoe vertaal je het naar prestaties en concrete doelstellingen? We zitten nu midden in dat proces.”

Dit artikel verscheen in de printuitgave van VMT 12 binnen het thema Duurzaamheid & MVO.